這是一個(gè)不僅要把酒釀好，還要為人所愛的時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)的核心競爭力往往并不取決于你會(huì)做什么，而取決于你能否在客戶的心智地圖上打上自己的烙印，當(dāng)然，前提是你具備對(duì)自己所關(guān)注客戶的認(rèn)知能力——起碼，能想明白要為誰所愛。

作為專注于技術(shù)創(chuàng)新的合創(chuàng)資本必須具備上述能力，唯有如此，我們才能感知時(shí)代脈搏，發(fā)掘被投企業(yè)的競爭優(yōu)勢，也才能在后者忙于低頭拉車時(shí)，我們幫他們抬頭看路，甚至尋找并創(chuàng)造出一片藍(lán)海。定位或許能幫我們找尋到那片藍(lán)海。

明白為誰所愛

什么是定位？其實(shí)，只需要記住了一句話：開寶馬、坐奔馳。企業(yè)為什么需要定位？因?yàn)槠髽I(yè)的使命就是打造一個(gè)組織，并與市場實(shí)現(xiàn)交換，從而贏得利潤。問題的關(guān)鍵是如何實(shí)現(xiàn)交換，而定位理論的關(guān)注點(diǎn)恰在于此。

隨著時(shí)代發(fā)展，先后出現(xiàn)過不同的管理學(xué)說。“科學(xué)管理之父”泰勒以提高生產(chǎn)效率為目標(biāo)的管理學(xué)旨在解決工業(yè)稀缺時(shí)代的管理問題，這一時(shí)代的典型案例是福特汽車，當(dāng)亨利·福特（福特汽車的創(chuàng)始人）夢(mèng)想所有美國人都開上汽車時(shí)，他采用標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)提高生產(chǎn)效率，并大獲成功。在此基礎(chǔ)上，日本的戴明提出質(zhì)量管理理論，用“質(zhì)量”改變了日本并震撼了美國。真正開創(chuàng)“管理學(xué)時(shí)代”的應(yīng)該是彼得·德魯克，這個(gè)時(shí)代，供需趨于均衡，競爭開始加??；這個(gè)時(shí)代，德魯克第一次提出了公司的概念以及董事會(huì)的治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)等問題；這個(gè)時(shí)代，也開始出現(xiàn)MBA學(xué)院。這是一個(gè)重視知識(shí)管理的時(shí)代，在這樣的時(shí)代，企業(yè)可以通過不同的資源組合來創(chuàng)造競爭力，所以，聚焦于內(nèi)部管理是這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)。

但隨著競爭加劇，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部管理做得再漂亮，仍然不能讓市場和客戶選擇你，就好像一個(gè)人，夜以繼日地強(qiáng)身健體或者提升心性，并不一定會(huì)換得所有人的喜愛一樣。對(duì)于企業(yè)也如此，當(dāng)生產(chǎn)嚴(yán)重過剩，企業(yè)能做什么其實(shí)并不重要，而外人如何看你卻很重要，因?yàn)榇藭r(shí)的商業(yè)競爭已轉(zhuǎn)變?yōu)檎J(rèn)知之爭，這就需要你在客戶心智中建立起認(rèn)知優(yōu)勢，讓人們?cè)谙M(fèi)你所在的品類時(shí)，首先想到是你，這就是所謂的“心智時(shí)代”。在這個(gè)時(shí)代，所有的組織都需要“定位”。應(yīng)該說，誕生于1969年的特勞特“定位”理論屬于德魯克管理學(xué)說的分支，因?yàn)楹笳吆w了從公司到市場及交換的整個(gè)過程，而定位理論則重在解決交換環(huán)節(jié)的問題，我們可以稱其為管理學(xué)說的第三個(gè)時(shí)代。

正如一個(gè)人不可能令所有人喜歡，一個(gè)產(chǎn)品也不可能迎合所有人。在心智時(shí)代，品牌最可怕的是沒想明白為誰所喜歡，最成功的則是具備對(duì)某類客戶的認(rèn)知能力，就像IBM，對(duì)金融客戶的認(rèn)知已經(jīng)成為他的核心競爭力之一，這種能力也可以稱作一個(gè)公司的基因，這種基因?qū)嶋H上在某種程度上就是品牌在客戶心目中的定位。所以，對(duì)于企業(yè)來講，戰(zhàn)略定位首先是選擇競爭目標(biāo)的問題，其次是確定差異化特點(diǎn)。

“偉大的企業(yè)家都擁有目標(biāo)，企業(yè)家需要有比盈利更高的目標(biāo)”。關(guān)于目標(biāo)的確定，我印象極深是任正非1996年曾提出，“未來全球IT將三足鼎立，華為占其一?！睂?duì)此目標(biāo)，很多同行表示不屑，因?yàn)楸藭r(shí)，IBM、朗訊之于中國通信企業(yè)，猶如看天上的星星，遙不可及，更別說敢以此作為追趕和競爭的目標(biāo)了，但事實(shí)卻恰好證明，競爭目標(biāo)的確定能夠幫助企業(yè)在競爭中贏取最有利的優(yōu)勢，當(dāng)然，最近也有一個(gè)反面案例，就是錘子手機(jī)，據(jù)說，羅永浩的想法是“我一定要把手機(jī)做得比小米更像蘋果”，那么，他的目標(biāo)到底是蘋果還是小米？可以說，模棱兩可的目標(biāo)已經(jīng)把成功幾率打掉了80%。

定位的第二內(nèi)涵是找到自己的差異化特點(diǎn)，我們?cè)诮?jīng)營企業(yè)中，尤其是產(chǎn)品部門出來的同事在討論一門生意能不能做時(shí)，理由經(jīng)常是，我能做，所以做；或者是競爭對(duì)手在做，所以我們要做，而不是圍繞“如何做出具有市場競爭力的產(chǎn)品”來思考問題，這種思維慣性導(dǎo)致了很多企業(yè)的失敗。因此，產(chǎn)品定位的另一重要方面便是突出特點(diǎn)，即所謂的差異化，差異化定位可以避免僅靠降低成本去迎合市場，幫助企業(yè)決定某些細(xì)節(jié)操作上的行為模式。我們看到，寶潔的廣告中很少啟用明星，但因?yàn)閹缀趺總€(gè)品牌都極具特點(diǎn)，宣傳訴求也非常明確，所以能取得成功。

力求與眾不同

當(dāng)你吃著火鍋，想喝涼茶時(shí)，首先想到的是什么？幾乎所有人的答案都是“王老吉”。 的確，加多寶的成功之處便是利用十年時(shí)間將“王老吉”變成了涼茶這一品類的代名詞，而同樣地，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在麥當(dāng)勞，可口可樂代表可樂這一品類?；蛘?，人們購買空調(diào)時(shí)，會(huì)首選格力；購買住宅時(shí)，會(huì)考慮萬科，因?yàn)橛脩舳紭O其聰明，他們有自己的選擇邏輯，在做選擇時(shí)，心智往往首先是選品類，再選品牌，但心智又極其“有限”，對(duì)于同一品類，每個(gè)人腦海中的印象資源非常少，大多選擇都集中在排名前兩位的品牌。所以，開創(chuàng)并主導(dǎo)一個(gè)新品類，并在潛在用戶心智中做到與眾不同，是品牌制勝的關(guān)鍵，由此，可以認(rèn)為，定位的核心是重新定義某種品類的定義方式，然后成為第一，而且，該定義方式必須迎合目標(biāo)客戶。

心智極其厭惡復(fù)雜和混亂，缺乏精準(zhǔn)定位的品牌會(huì)直接被心智忽略，這就要求品牌信息必須極度簡化，最好聚焦在某一差異化概念上，比如，王老吉就將消費(fèi)者的注意力僅集中在“防上火”上。心智總是缺乏安全感，相同的條件下，消費(fèi)者更愿意選擇大品牌，而對(duì)于新品牌，則缺乏信任感，這也是為什么諸多品牌愿意選擇明星代言的原因，明星就仿佛新品牌最有力的“信任狀”。而香飄飄奶茶之所以選擇“一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈”作為廣告語，也是為了增加消費(fèi)者的信任感。

當(dāng)然，隨著時(shí)代變化，人們的認(rèn)知也會(huì)不斷變化，品牌必須不斷做廣告宣傳，以強(qiáng)化消費(fèi)者認(rèn)識(shí)，因?yàn)樾闹且坏┬纬烧J(rèn)知，便很難改變，就好像人們對(duì)于“開寶馬、坐奔馳”的印象很難改變一樣。同時(shí)，心智也會(huì)喪失焦點(diǎn)，如果產(chǎn)品宣傳被賦予的內(nèi)容和意義越來越多，并喪失原有定位，那么，該品牌在用戶中的定位也會(huì)越來越模糊，從而為競爭對(duì)手留下空擋。

針對(duì)心智的特性規(guī)律，我們一般采用搶先占位、關(guān)聯(lián)定位和重新占位三大定位方法。搶先占位即當(dāng)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者心智中有價(jià)值的定位無人占據(jù)時(shí)，企業(yè)便全力去占據(jù)，這種方法主要為某些品類的開拓者所用。以互聯(lián)網(wǎng)競爭為例，騰訊的定位始終圍繞著通訊服務(wù)，阿里專注于電商交易平臺(tái)，百度則是提供信息，如果初創(chuàng)型小公司仍以上述業(yè)務(wù)作為自身定位，便無法形成品牌知名度，這就是為什么米聊在微信面前不堪一擊的原因。我們可以看到，在中國所有的產(chǎn)業(yè)中，除了本土服務(wù)產(chǎn)業(yè)具備搶先優(yōu)勢外，其他產(chǎn)業(yè)鮮少具備，尤其是電子、醫(yī)療等大部分產(chǎn)業(yè)均是跟隨者。較為典型的是金山，這個(gè)曾經(jīng)一直在打情感牌的品牌曾提出“中國人要用中國的WPS”的宣傳旗號(hào)，或許，如果微軟沒有把OFFICE當(dāng)成第一大產(chǎn)品線，金山也許會(huì)成功，但很不幸，事實(shí)剛好相反，錯(cuò)誤的定位造成了金山長期以來的舉步維艱。

對(duì)于跟隨者，我們或許可以嘗試其他的方法，例如關(guān)聯(lián)定位，既發(fā)現(xiàn)某個(gè)定位已被占據(jù)，企業(yè)可努力與心智中的強(qiáng)勢品牌或品類關(guān)聯(lián)起來，使消費(fèi)者在首選強(qiáng)勢品牌或品類時(shí)，立馬聯(lián)想到自己，典型的成功案例便是東阿阿膠，它把阿膠和人參、鹿茸、蟲草等昂貴的滋補(bǔ)品密切關(guān)聯(lián)起來。

定位的第三大方法是重新占位，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢中也伴隨著與生俱來的弱點(diǎn)，可以借助打擊其弱點(diǎn)的方法，取而代之。著名的案例是寶馬，這家本來致力于為奔馳做發(fā)動(dòng)機(jī)的公司在把后者作為自己的地標(biāo)時(shí)，營銷策略反其道行之，避開宣傳乘坐感覺，而是強(qiáng)調(diào)駕駛體驗(yàn)，從而取得可觀的市場份額。事實(shí)上，三年前，三星手機(jī)之所以能夠成功，也是因?yàn)樽プ×颂O果當(dāng)時(shí)不做大屏幕手機(jī)的契機(jī)，從而成為消費(fèi)者購買大屏手機(jī)的首選。

后來居上的秘密

商戰(zhàn)中從來都不缺乏追隨者勝出的故事，只要你足夠了解重新定位的正確步驟。我們最耳熟能詳?shù)陌咐闶前偈驴蓸?。?dāng)競爭對(duì)手早已在消費(fèi)者心智中貼上“我是最正宗的可樂”時(shí)，百事不再糾結(jié)于自己是否“正宗”，而是尋找對(duì)手弱點(diǎn)，重新劃分定義模式，將“正宗”定義為“適合中老年人”，自己則定位為“年輕人的可樂”，從而在眾多追隨者中脫穎而出。

與此競爭手法如出一轍的是王老吉。加多寶為什么會(huì)提出“怕上火，喝王老吉”的口號(hào)，他擊中的是誰的弱點(diǎn)？我們知道，在破壞式創(chuàng)新中，所謂細(xì)分市場的競爭不僅針對(duì)某類人群，更是針對(duì)某個(gè)應(yīng)用場景。事實(shí)上，在我們?cè)诤取巴趵霞敝?，吃火鍋時(shí)，一般會(huì)選擇可樂、雪碧等，但加多寶卻抓住碳酸飲料會(huì)讓上火加重的弱點(diǎn)，重新定義了吃火鍋喝飲品的場景，并為之做了很多配稱，最終在中國人的餐桌上打敗了可口可樂。

追隨者也曾上演“明修棧道暗度陳倉”的故事，比如著名的高通。曾經(jīng)，代表未來發(fā)展趨勢的3G領(lǐng)域是兵家必爭之地，以GSM用戶為主的諾基亞、愛立信等歐洲廠商在面向3G過渡時(shí)推出了WCDMA標(biāo)準(zhǔn)，西門子主導(dǎo)著TDS-CDMA，而原來使用CDMA技術(shù)的高通則推出了CDMA2000標(biāo)準(zhǔn)，有趣的是，這些標(biāo)準(zhǔn)無論誰占據(jù)了上風(fēng)，高通都是贏家，因?yàn)榫驮谌蚋鞔箅娦殴境赓Y數(shù)百億美元爭奪3G牌照時(shí)，高通早已悄無聲息地掌握左右3G發(fā)展趨勢的所有核心技術(shù)專利，最終僅占全球市場份額10%的高通通過推行標(biāo)準(zhǔn)贏得世界。

由此，我們發(fā)現(xiàn)，因?yàn)槿魏纹放贫疾豢赡芨采w所有的場景模式，一切品牌皆有弱點(diǎn)，所以，追隨者完全可以通過重新定位獲取成功。重新定位首先必須確定地標(biāo)，即競爭對(duì)手是誰；其次是競爭對(duì)手的價(jià)值和強(qiáng)勢在哪里，并避強(qiáng)就弱，確立自己的優(yōu)勢位置，即定位；然后為這一定位尋求可靠的證明——“信任狀“?！靶湃螤睢暗膶ふ沂侵匦露ㄎ恢凶铌P(guān)鍵的步驟，比如當(dāng)年張瑞敏砸冰箱就是為海爾冰箱尋求“信任狀”；安徽快餐品牌“老鄉(xiāng)雞”能夠大獲成功也是利用了安徽人的鄉(xiāng)土情結(jié)；而最近出現(xiàn)的一個(gè)移動(dòng)電源的品牌“店小二”則難以獲得成功，因?yàn)殡姵睾茈y找到“信任狀”。

在定位清晰的情況下，還必須做好戰(zhàn)略配稱，讓內(nèi)部資源與自身定位相契合，才能真正形成競爭優(yōu)勢。以努比亞為例，在手機(jī)品牌普遍在屏幕大小、速度快慢上較勁的情況下，努比亞憑借攝像質(zhì)量脫穎而出，連彭麗媛出訪時(shí)都拿它拍照，這樣的應(yīng)用場景就是絕佳的“信任狀”，如果努比亞能夠聚焦“手機(jī)中的單反機(jī)”的定位，在供應(yīng)鏈資源等其他資源、戰(zhàn)略上做好配稱，完全有可能成為全世界最好的攝像類手機(jī)。

商業(yè)即戰(zhàn)爭，作戰(zhàn)各方必須全力搶占客戶的心智地圖，根據(jù)自己在行業(yè)競爭格局中的位置來決定采用何種“打法”。防御戰(zhàn)多為市場領(lǐng)導(dǎo)者所用，比如香飄飄奶茶就曾在原材料上漲的情況下，率先漲價(jià)，成功阻擊對(duì)手進(jìn)攻，贏得利潤空間。進(jìn)攻戰(zhàn)，顧名思義，一般是向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起的進(jìn)攻，我們看到，華為經(jīng)常會(huì)采用此戰(zhàn)術(shù)，無論是去年的手機(jī)大戰(zhàn)，還是今年力推存儲(chǔ)，它總是利用“壓強(qiáng)原理”形成局部突破，并取得領(lǐng)先優(yōu)勢，如今它已躋身為儲(chǔ)存最大的贏家之一。

最佳的側(cè)翼行動(dòng)往往出現(xiàn)在無爭地帶，一般需要一定的時(shí)間窗才能成功。比如小米采用的就是側(cè)翼戰(zhàn)，當(dāng)時(shí)，在中國的手機(jī)智能市場，蘋果價(jià)格在四千以上，三星集中于三千以上，中興通訊等國產(chǎn)品牌則打出了千元智能機(jī)，這時(shí)，市場上就出現(xiàn)了一個(gè)兩千元左右的空檔；其次，有一批用戶希望用低價(jià)換得類似蘋果的高性能手機(jī)，于是，雷軍發(fā)動(dòng)了一場側(cè)翼戰(zhàn)，憑借“蘋果仿制者”的清晰定位而突圍。

當(dāng)我們既沒有發(fā)起進(jìn)攻戰(zhàn)的實(shí)力，又未碰到打一場側(cè)翼戰(zhàn)的時(shí)間窗時(shí)，或許只能采用游擊戰(zhàn)，找到一塊小得足以守得住的陣地，暫時(shí)偏于一隅。著名的案例是漓泉啤酒，在廣西當(dāng)?shù)?，該品牌運(yùn)用游擊戰(zhàn)，居然占據(jù)了八成市場份額。

當(dāng)然，不管你采用何種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，都必須牢記，在商業(yè)競爭中，找到明確的定位，搶先占有客戶心智資源，并成為第一，才是未來競爭的核心點(diǎn)。